初任給の引き上げと既存社員の賃金の調整
初任給高騰に対し、在職社員の賃金をどうするか?
人手不足や物価高騰を背景に、 新規学卒者等若手人材の初任給を引き上げる企業が増えていま す。
そのため既存社員との賃金格差が縮小し、
既存社員のモチベーションが低下して離職につながるという問題も生じています。
そこで、初任給の引き上げに伴う賃金調整の方法を検討します。
初任給の引き上げの現状
帝国データバンクの 「初任給に関する企業の動向アンケート(2025年度)」(2月公開)によれば、
2025年4月入社の新卒社員に支給する初任給を前年度から引き上げるとした企業の割合は、
約7割(71.0%)となっています。
その背景にあるのは、人材確保や物価高騰、最低賃金の上昇などであり、引き上げ額の平均は全体で9114円。
引き上げ額について回答した企業のうち、引き上げ額「1万円~2万円未満」の割合が41.3%で最も高く、
次いで「5000円1万円未満」が30.7%で続いています。
こうした初任給の引き上げは、既存社員との賃金バランスが崩れることにもなり、
既存社員の賃金 の見直しを検討しなければ、 その待遇に不満が生じ、 モチベーションの低下につながりかねません。
賃金調整の方法
1 ベースアップの検討
初任給の引き上げに伴う既存社 員との不公平感を解消するための 手段の一つはベースアップです。 既存社員の賃金を一律アップさせ
るというものです。 賃金の引き上げには定期昇給と ベースアップという方法がありま すが (図表参照)、 定期昇給は事業
年度開始時など時期を決めて一定 額を昇給させるもの。 例えば年齢、 勤続年数が考慮される基本給の場
合、1歳または1年増えれば一定 額が自動的に昇給します。 また、
金額の差はあれ、 能力や業績評価
などにより昇給させる方法もあり ます。
他方、ベースアップの手法はい
ろいろありますが、 例えば全従業 員の基本給を一律公平に3000円底 上げするような方法です。 定期昇
給のように個人の勤続年数・年齢・ 貢献度評価は考慮しません。な お、ベースアップによる基本給な どの固定的な賃金全体の引き上げ は、全従業員が公平に恩恵を受け られ、モチベーションアップにも つながりますが、 総体的に人件費
(法定福利費を含む) が膨らむこと になります。特に中小企業にとっ て、 ベースアップによる人件費増 は影響が大きいので、定期昇給と
の組み合わせで検討することも必 要でしょう。
2 賞与配分の検討
一般に、従業員の年収は月例賃
金と賞与によります。 賞与は業績 に連動するものの、 定例的に賞与 を支給している場合は、年収に占 める賞与の割合を減らして月例賃 金を引き上げる方法もあります。 これは、月例賃金は多くなったも のの年収はそう変わらないという ことが生じる場合があるため、 従
業員への十分な説明が必要となる でしょう。 なお、賞与配分の見直 しについては、人材確保の観点か ら月例賃金の引き上げを要する若 年層に限定する方法もあります。
3 調整給(調整手当)の検討
労働市場の動向に合わせて初 任給 (月例賃金)を引き上げるもの の、現在の基本給に調整給 (調整 手当)を加算したものを初任給と する方法もあります。 調整給はそ の額に応じて3年から5年かけて 償却し、賞与の算定の基礎から除 外し、年収バランスを調整すると
いうものです。
